Summary: Nas duas últimas décadas, face ao cenário de crescentes e intensas transformações, observou-se nos ambientes organizacionais uma busca por novos modelos de negócios e de gestão como resposta aos avanços tecnológicos, a concorrência global, a necessidade de inovação contínua, ao agravamento das crises ambientais, sociais e as mudanças socioeconômicas, geopolíticas e demográficas (WEF, 2020). Especialmente, nesse momento, vivenciamos um dos maiores desafios da história recente da humanidade, cujos impactos socioeconômicos não encontram paralelo em nenhum outro evento já descrito.

A crise sanitária provocada pela pandemia de Covid-19 acelerou mudanças que já vinham sendo discutidas e o crescimento da Low Touch Economy (em português, economia de pouco contato), que explora os possíveis caminhos da economia a partir do distanciamento social, indica mais alterações na forma de produção e consumo, assim como, na dinâmica do comportamento de pessoas e organizações (AMITRANO; MAGALHÃES; SILVA, 2020; MUSTAJAB et al., 2020; OCDE, 2020). Há, ainda, indicativos de que a automação, em conjunto com as transformações em decorrência da pandemia, está criando um cenário que trará, até 2025, profundas transformações em tarefas, habilidades e empregos (WEF, 2020).

Diversas são as maneiras às quais o mercado vem recorrendo para encarar todas essas mudanças e, dentre as alternativas, a flexibilização dos modelos de trabalho marca uma dinâmica diferente de organização dos trabalhadores (ZANON, 2020). O crescimento do trabalho remoto, e as mudanças requeridas em decorrência dele, amplia as preocupações sobre produtividade e bem-estar, assim como na adoção de medidas para criar um senso de comunidade, conexão e pertencimento entre os profissionais (SHRM, 2020).

A partir dessa breve contextualização é possível depreender que o aumento da complexidade das mudanças e a diminuição no intervalo de ocorrências, associado aos impactos nos modelos de trabalho, desafiam as organizações a se reinventarem na forma de gerir pessoas. Isso vem requerendo que a função GP estabeleça formas de atendimento às diversas necessidades dos trabalhadores, mantendo uma consistência de objetivos, políticas de GP e cultura organizacional (SHRM, 2020).

Assume-se nessa pesquisa que políticas e práticas de GP são influenciadas pelo contexto interno e externo, e são fundamentais para a compreensão da relação entre pessoas e organizações e o desempenho organizacional (AMORIM; COMINI; FISCHER, 2019; BECKER; HUSSELID, 2006; OGLIARA; FISCHER, 2019; WRIGHT, 2008). A função GP ao longo das três últimas décadas tornou-se mais sofisticada buscando estar mais próxima da estratégia das organizações. Dessa forma, observam-se movimentos para o abandono do seu caráter processual e executor, e a criação de ações coordenadas e alinhadas aos objetivos da empresa, permitindo a identificação de tendências e insights que ajudam as organizações a alinharem seus negócios, inovação e pessoas (AMORIM; COMINI; FISCHER, 2019; NISHII; WRIGHT, 2007). Entretanto, a simples existência de práticas de GP de referência por si só não é suficiente para garantir incrementos no desempenho.

Nesse sentido, face à intensificação das demandas e pressões para que as organizações encontrem formas mais sustentáveis de desenvolvimento, discute-se a necessidade das áreas de GP estabelecerem políticas e práticas que considerem a multidimensionalidade dos negócios e dos resultados (ENHERT; HARRY; ZINK, 2014; GOLLAN; XU, 2014; PODGORODNICHENKO; EDGARD; MCANDREW, 2020; SOUZA FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011), assim como, a sustentabilidade da sua força de trabalho (YBEMA; VAN VUUREN; VAN DAM, 2020). Logo, políticas e práticas que só busquem alinhamento aos controles gerenciais e aos resultados econômicos tornam-se insuficientes diante do debate da multidimensionalidade dos negócios, indicando a sustentabilidade como um próximo passo na evolução dos modelos de GP (ENHERT; HARRY; ZINK, 2014; SOUZA FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011).

A literatura da área de GP no contexto da sustentabilidade indica que a GP está no centro do desenvolvimento de organizações sustentáveis. Indica ainda, que suas práticas podem contribuir para o desenvolvimento humano na organização e para a sustentabilidade das/nas organizações e das pessoas, assim como para resultados mais amplos (BUSH, 2020; ENHERT; HARRY; ZINK, 2014; JERÓNIMO; LACERDA; HENRIQUES, 2020; KRAMAR, 2014; MASCARENHAS; BARBOSA, 2019).

No Brasil, as políticas e práticas de GP apresentam lapso temporal e tendem a ser embasadas nos modelos de gestão norte-americano (AMORIM; COMINI; FISCHER, 2019). Além disso, observa-se um modelo de atuação impulsionado pelo isomorfismo mimético em decorrência dos processos de benchmarking entre empresas (CANÇADO; VENDRAMINE; JESUS OLIVEIRA, 2020) o que indica a necessidade de avanços na área. No campo acadêmico, há indicativos de que no Brasil, o conhecimento sobre políticas e práticas é escasso e não cumulativo (AMORIM; COMINI; FISCHER, 2019), havendo, portanto, espaço para produção, especialmente, em um momento histórico em que os referenciais de gestão, e, de forma particular, a função GP, se demonstram insuficientes para o enfrentamento dos desafios atuais e futuros (COLLINGS et al., 2021; NICOLLETTI et al., 2020), como os apresentados pela história mundial recente em razão da pandemia de Covid-19.

A pandemia representa, portanto, um ponto de inflexão para as práticas de GP, sobretudo nas discussões sobre a atuação estratégica. Esse ponto de virada impulsiona o campo de desenvolvimento da área de GP e expõe paradoxos, tensões e as contribuições dos gestores de GP nos planos estratégicos e táticos (COLLINGS et al., 2021; MASCARENHAS; BARBOSA, 2019; MIMBAEVA, 2020).

Starting date: 01/09/2021
Deadline (months): 24

Participants:

Role	Name
Coordinator *	KATIA CYRLENE DE ARAUJO VASCONCELOS